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後記

談到黑暗是很令人心情沉重的。但歷史的發展告訴我們，任何「未來」之展現，固然有其因果關係，以及客觀環境使然而難以避免之處，但其中也總有我們主觀認識及應變所可以作用之處。所以，再深的黑暗之中，也總有光明可以期待。只是在我們主觀認識及應變作用之前，最重要也最根本的一件事，則是需要面對現實。這個現實裡，有我們已經告別一個時代的事實，也有我們共同形成的各種問題的根由。我們要承認一個時代的消逝，不再以過去的思維、習慣與方法，來處理今後的事情，才會真正思考出路。

我們要承認今天面對的各種問題的根由，都是過去大家所共同形成的，才會在探討問題的時候，兼顧深刻與寬容；採取改善行動的時候，則快速但不急躁，同情但不將就，合作但不草率。

黑暗之中，只有如此，才能看出其中雖然不易察覺，但畢竟在曖曖閃動的光亮線索；只有如此，才有點燃火把前行的決心與信心。

面對未來，這就是我們的黑暗與光明。

＜附件一：台灣1980年以來，歷年新書出版種數＞

（資料來源：行政院新聞局出版年鑑 ）

1980年:4,565種
1981年:8,865種
1982年:8,776種
1983年:9,008種
1984年:9,256種
1985年:8,822種

1986年:10,255種
1987年:12,046種
1988年:11,982種
1989年:12,964種
1990年:16,156種
1991年:12,418種
1992年:13,501種
1993年:14,743種
1994年:24,483種

1995年:26,084種
1996年:24,876種
1997年:23,801種
1998年:30,868種
1999年:30,871種
2000年:34,533種
2001年:36,547種
2002年:43,035種
2003年:39,138種

2004年:38,492種
2005年:41,966種

＜附件二：日本出版社與書店的交易模式＞

近年來，台灣的出版社與連鎖書店之間，為「月結制」與「銷結制」或「寄售制」之選擇，爭論甚多。由於先天的立場不同，各自對「月結制」與「銷結制」或「寄售制」有不同的支持理由，莫衷一是。我聽了各種不同的意見後，想到應該找台灣東販的片山總經理談一談。記得日本書店裡面有「常備庫存」，相當於「寄售制」的概念，所以想從日本的例子，看他們如何在出版社與書店的立場之間，找到平衡點。我和片山總經理談了三次，不只談了書店的「寄售制」，也談了概括性的交易模式。以下是我自己的訪問筆記的摘要。

1. 日本可以說是「委託制」(可退書)及「買斷制」(不可退書)二種方法並行。新書出版的時候，像東販這樣的大經銷商會依各個書店的經營重點和顧客群特質，發行給各個書店不同數量的書。新書首發的時候，有兩種模式。新書可以採「新刋委託」，書店可以退，但是最遲要在105天之內退。 新書也可以採「長期委託」，書店可以等4個月或6個月才退書。這兩種新書首發的模式，日本稱之為「委託販賣制」，大約相當於台灣的「月結制」。
2. 新書首發之後，當書店就賣掉的部份要補書的時候，由於這是書店主動要求補書的，所以這個補書的部份將來是不能退書的。因此，新書的補書部份，可以說是相當於「買斷制」。
3. 書店除了各種新書和暢銷書之外，應該同時兼備許多過去出版，銷售速度不快，但是很有意義的書。這樣才能豐富一家書店的內容和生命。可是這種銷售速度不快，但是很有意義的書如果完全要由書店來負擔壓貨成本，書店的負擔也的確可能太重。所以才由出版社和發行商來撥出一些他們認為值得交給書店寄售的書，書店先不必負擔壓貨成本，只要賣多少冊結算多少冊就可以。這就是 「常備庫存」，很像是台灣現在說的「寄售制」。
4. 然而，「常備庫存」有些特別的來往配套措施：

• 第一，新書，以及出版時間在一年之內的書，一定不列入「常備庫存」。也就是說，一年之內的新書，是不會採「寄售制」的。（理由見後。）
• 第二，發行商會根據書店的規模大小和特質，提供各書店A.B.C不同的各種「常備庫存」書目。（紀伊國屋這種特大型書店，會另外專案處理。）
• 第三，一家書店的「常備庫存」，也就「寄售制」的書，最多佔他們總存貨的三成到四成。（理由見後。）
• 第四，既然說是「常備庫存」，一旦書有賣出，書店一定要馬上補書，不能讓它缺書。
• 第五，基於「寄售制」的精神，「常備庫存」的書種，書店必須在當月就付款給發行商，然後補書。不過如果是在期滿退貨前兩個月內賣掉的，則不會馬上結算帳款，而乾脆到退貨盤點的時候，才一起結算，看實際賣了多少冊，把帳款付清。
• 第六，基於「寄售制」的精神，「常備庫存」的書的所有權是出版社的，書店只是在幫助保管，如果有遺失，損失是書店要負擔的。
• 第七，基於「寄售制」的精神，書的所有權既然是出版社的，「常備庫存」的書要定期盤點。所有「常備庫存」的書要訂特別合約，通常為期一年。一年到期，書店一定要把所有「常備庫存」的書都退給發行商。一來是為了清理盤點，二來是為了讓發行商調整「常備庫存」書目。發行商會視每年「常備庫存」銷售的情況，以及需要新加入的書種，供應新的「常備庫存」書目。
• 第八，「常備庫存」因為是「寄售制」，所以出貨給書店寄售時候有發票問題要注意，需要注意如何符合稅法的規定。

5. 日本一年之內的新書不列入「常備庫存」的理由是：書店採購人員對上游出版社過去幾十年累積的有價值的書，也許沒法都那麼暸若指掌，所以才由出版社和發行商提供「常備庫存」書種來補他的不足，然而，他對於新書應該進貨多少，以及新書應該如何補貨，必須保有自己的判斷能力。所以至少一年內的新書不能列入「常備庫存」。
6. 日本認為，「常備庫存」的書種只應該佔一家書店的三成到四成的理由是：書店工作人員的專業能力中，採購能力是非常重要的一環。如果一家書店全部的書都是「常備庫存」，也就是「寄售制」，那麼書店的採購人員的專業，就無從鍛練了。位於不同地點，面對不同顧客群的書店，必須經由採購人員對不同書種做不同的進貨判斷，以不同的數量做不同的展示，才能顯示出這家書店的特色和風格。書店不能因為「寄售制」可以消解他們的存貨壓力，就想整個店面所有的書都是「寄售制」，這會破壞他們的採購能力，進而破壞書店本身的風格。
7. 「常備庫存」是為了減輕書店對一些有價值卻銷售速度不快的書的壓貨成本而著想的，那發行商又怎麼為出版這種書的出版社著想呢？他們出版的這種書進了「常備庫存」，只能看寄售的結果拿到書款，發行商如何幫他們減輕出版者的壓貨成本？日本人是這樣處理的：日本的發行商，像東販或日販，不只是扮演物流的角色，還有金流的角色，所以對出版者有許多不同的資金融通的設計。例如有些出版社在進行印製之前就會預先支付書款給他們的情況。總之，日本的發行商有許多從資金面上幫助出版社的設計。
8. 日本出版社、發行商和書店三者之間，交易付款時間，如下進行：新書首發量，書店跟發行商的結帳時間在首發之後大約三個月，發行商處理退貨之後結帳給出版社的時間，要再晚一個月。所以出版社在出版新書後，大約五個月可以拿到帳款。不管是任何一種書的補書，書店都是要當月結算給發行商。發行商再次月結算給出版社。這裡說的結算帳款，指的都是拿到現金，而不是台灣所說的拿到期票。雙方交易方式、折扣，和付款時間都是出版社當初一開始與中盤談合約時雙方同意所簽訂的條件，往後雙方完全依照合約行事。
9. 有關通路秩序，日本是這樣維持的：出版社、發行商、書店這三者之間，各有截然不同的角色和作用。出版社只管出版，然後交給發行商發行，發行商然後交給書店銷售，三者各有分工。除了極少數的例外情況，出版社都會尊重通路交易機制，請讀者先直接到書店端買書，而不自行賣書給讀者。連網路發達的時代都如此，更別說以前。（對學校與圖書館的銷售，出版社也不會涉入。有少數專門做圖書館的發行商會做，另外，許多書店裡也有專門針對圖書館而銷售的部門。）書店既然扮演面對讀者，銷售給讀者的角色，所以為了全國各地讀者應該享有同等權益這一點著想，書店採「定價販賣」制度，書籍售價幾乎是一致的按定價銷售，不打折。為了出版業可以堅持「定價販賣」制度，日本特別立法，把出版業排除於「獨占禁止法」的適用之外。（少數出版3~5年後的舊書才會有打折的特例。）為了全國各地讀者應該享有同等權益這一點著想，新書到全國各地每家書店的銷售時間，也是同時起跑的。至於發行商，則是介於出版社和書店之間，以物流和金流來維持這個機制的穩定。（學校的團體訂購，像東販這樣的發行商每年會固定針對老師辦一些說明會，但是學校要真正團體訂購的時候，還是要回到書店去訂購。）
10. 以東販來說，要把那麼多出版社的那麼多書種，以那麼多種交易條件和那麼多不同的書店來往，每一筆帳都要記得清清楚，需要極為龐大的工作量。東販早在電腦普及之前就這麼作業，所以，日本產業的電腦化過程中，東販的需求和行動，都跑在非常前面。

＜附文三：台灣出版業者傲人的一次自律經驗＞

1980年代末，90年代初，台灣出版產業在努力與國際接軌。接軌的難處中，最重要的一塊是台灣的著作權法，如何修法來保障外國創作者的權益。由於台灣沒法參加伯恩公約，可能再加上台灣渴盼與外國建立一些政治以外的實質外交關係的理由，所以我記得當時和一些政府官員討論如何保障外國創作者的權益時，經常會聽到一些似是而非的觀念。譬如，他們會主張簽訂雙邊著作權保護條約。「他們沒有立法保護我們，我們為什麼要立法保護他們？」是很常見的一個理由。因此，在1990年代初的那次著作權法的修訂，其實是很不夠的。修法後，真正對外國創作者保護到的，只有兩個範圍：一，美國及英國的創作者；二，其他國家的創作者，必須限於原文出版後一個月內就在台灣有中文翻譯版本。換言之，即使是馬奎斯的作品，除非他以後的新作一出版之後一個月內就出版台灣的版本，否則新作也好，過去的作品也好，仍然是不受台灣著作權法的保護的。至於其他語種的其他作家，當然就更不在話下。

以這樣的修法結果，想要與國際接軌，是不可能的。就在我心情十分沉重之際，卻目睹了台灣出版產業包含上、中、下三游，共同展現了一次遠超過法律標準的自律行動。

在1980年代還習於與各種「未授權版本」（或「盜版」）翻譯書共處的台灣出版產業，突然集體表示一種決心：出版者不出版任何未經原著作者授權的書（除非是公共財）、經銷商和書店業者也不發行、銷售任何在原作授權上有爭議的書。市面上已經出版了的任何外文作者的書籍，一旦有另一家出版社（不論規模大小）發函聲明他們取得了原作者的授權，經銷商和書店業者就會立即停止銷售，回收。

不但是馬奎斯的所有作品，從非洲到中東的任何一個地方的任何一個較少為人知的作家的作品，也都受到台灣出版產業完全的保護。

台灣出版產業以恥於出版、發行、銷售未經授權出版的自律行動，完成了時至今日的著作權法都不及的全面保護。我們超前了台灣的政府及法令至少十六年。

台灣出版人那次的自律行動，我深以為榮。深以為傲。

請參閱

著作權法第四條：外國人之著作合於左列情形之一者，得依本法享有著作權。但條約或協定另有約定，經立法院議決通過者，從其約定：

一、於中華民國管轄區域內首次發行，或於中華民國管轄區域外首次發行後三十日內在中華民國管轄區域內發行者。但以該外國人之本國，對中華民國之著作，在相同之情形下，亦予保護且經查證屬實者為限。

二、依條約、協定或其本國法令、慣例，中華民國人之著作得在該國享有著作權者。

＜附件四：出版社的十個財務管理原則──大塊文化的經驗＞

2007年8月中旬，高談文化的許麗雯女士打電話來，希望一見。當時我正在忙於金石堂事件的報告，但因為是個可以和凌域經銷的出版社見面的機會，一方面可能有助於我了解凌域倒閉與金石堂影響的關係，另一方面也可以幫我思考，身為出版同業，對凌域旗下的這些出版社有什麼可以幫助的地方，所以赴會。我那天聽她敘述了情況，也看了一些資料。雖然不能光聽一面之詞，但是從她所敘述的情況，以及從其他方面綜合得來的資訊，讓我後來在報告中得以寫出「凌域的週轉不靈、倒閉事件，自己本身有其長期累積的經營上的問題，以及由其往來出版社傳出來之種種其他問題，金石堂對凌域倒閉事件有其影響，但不應是唯一因素」。9月，探索文化等四家出版社對凌域提出「詐欺」、「偽造文書」、「偽造有價證券」等告訴後，我和許麗雯及另一位劉秋鳳女士又見了一次面。我要說的是，這兩次見面所聽到她們敘述的凌域的一些情況固然匪夷所思，但是對她們自己財務管理之「大意」，也深感震撼。所以，後來當她們說是要鼓起勇氣辦一個公開的說明會，讓這麼慘痛的經驗不致重演，其他同業不致重蹈覆轍，而邀我出席時，我接受了，也不揣冒昧，在會前整理了一些大塊文化的經驗，以便給有需要的人做點參考。

公開發表了之後的週末，想到應該把原先寫的七點原則增為十點，各點再加上一些引伸說明，因而有了這個修改版，並定名為＜出版社的十個財務管理原則＞。

這篇文章雖然是從一個出版社的立場寫的，但後來想想，覺得也許也可以為出版產業的其他環節所參考。一併記在這裡。

我大學讀的雖然是商學系，但是對財務管理這些事情，並不感興趣，也不在行。即使當了出版公司的負責人，也仍然如此。因為不感興趣也不在行，我對財務管理這件事情，也就信守幾個最基本的原則。大塊的財務管理方法，就在這些原則之中。

一，一切透明。──財務工作，應該做得完全透明，有三個理由：

二，一切合法。──對外，大塊從創立起，就只用一套帳。所以絕不少交一毛稅。

　　　　　　　　 對內，一切遵守公司章程。

三，內部制衡。──管錢的絕不碰帳，管帳的絕不碰錢。

四，按照合約行事。──對外一切收支，照交易的合約或備忘錄的條文走。絕不心存僥倖。不被佔便宜，也不佔別人任何便宜。

五，憑證至上。──任何收支，必須憑證至上。重視憑證，就絕不會接受或開立虛假憑證。重視憑證，就會盡最大能力保護憑證──別人的，以及自己的。

六，支票給付，三方開立。──除了日常零用金，一切開支不論金額大小，一律以憑證抬頭，開立「禁止背書轉讓」的支票，或者指定銀行帳戶匯款給付，以利事後查核。開立任何支票，要有財務人員、公司負責人、一名外部董事，共三方印章，各人分別使用。

七，重視「現金流量」，「己所不欲，勿施於人」。──看財務報表，比起「損益表」，我和同事們更注意的是「現金流量表」。出版業對財務管理的前三個重點，就是「現金、現金、現金」。這是我參加美國一個出版論壇聽來的話，從此當作最高守則。自己既然知道「現金、現金、現金」的重要，就應該「己所不欲，勿施於人」，該支付給別人的帳款，絕不拖欠。

八，不以任何理由讓私人帳戶涉入公司收支。──不論多麼善意或緊急的理由，都不可以。退一步來說，萬一真有不得不例外的情況，必須

九，任何借貸與投資，須經董事會同意。──不論金額大小，一旦事涉對外借貸，必須事先經董事會討論、同意，並留下紀錄。除了公司自己需要的不動產，不做其他業外投資。

十，使用有公信力的會計師。──從創立公司的申辦手續開始，到年度稅簽以及後來的財簽，我都找美國排名前五名的國際會計師事務所。──一切報表及管理，都照國際標準來。費用貴很多，有人也許覺得我在花冤枉錢，但是我覺得需要。

即使是創立的第一年，我也不認為自己是「小出版社」，而只認為是「新出版社」。「新出版社」對自己應該有新的期許。

配合這些財務管理的原則，我們在業務上也有些相應的原則：

一，管業務的不碰倉庫，管倉庫的不碰業務。

二，書籍滯銷，我們定期銷毀，絕不以便宜行事的手段而流出市面，擾亂折扣。

過去二十年，是台灣許多出版社學習企業化的一個過程。但是在企業化的過程裡，新或小出版社往往重視編輯及業務的成長，遠重於財務的管理。

小出版社又往往因為人力不足，給自己疏於財務管理的理由。

但是我們應該知道，其實，正因為自己人力不足，或不善於財務管理，才更要注意財務管理的原則與方法；正因為成長中的公司資金不是很足，所以更不該以任何理由玩任何財務遊戲。

如果說商場如戰場，編輯、企劃及業務像是三軍部隊的話，財務就是後勤。而大家都知道，再強大的三軍，沒有相應的後勤支援，是打不了仗的。

我這裡提供的大塊的例子，是從一個不善於後勤，成績也並沒有多好的管理者的經驗，來說明他如何以簡單但容易理解的方法，來努力掌握自己的後勤狀況。對於我來說，使用這些原則，並不是什麼理想化的事情，而是面對現實不得不然的事情。這樣才能節省我的心力，去做其他我更擅長做的工作。

最後一點要說的是，出版業的進入門檻，相對於其他行業是非常低的──在台灣尤其如此。台灣小出版社林立，代謝率雖然高，新陳率也總是很高的原因，也在這裡。

然而，今後想要再新進入這個產業的人，還是應該有一個認識。那就是，出版業的進入門檻再怎麼不高，也是在越來越高了。專業知識的門檻在高，需要的資本門檻也高。對於成立出版社所需要的資本，不能再以十年前的標準來思考了。一如我們今天要在台北市買一棟房子，不能再以十年前的房價來思考。

沒找到適當而足夠的資本就開始進入出版，是從一開始就沒想好，也沒注意「現金、現金、現金」的原則。

＜附件五：香港出版業者的建議與借鏡＞

9月初，北京書展之行的回程上，我過境了香港一個晚上。想到，其實台灣出版產業目前面臨的困境，可以從香港找到一些借鏡。首先，我想到香港出版人「走出去」的借鏡。不像台灣有2,300萬人的市場，香港的出版產業一直有內需市場的規模不夠這個問題。但也因為這個問題，以聯合出版集團，以及其中香港商務印書館為代表的香港出版人，從1980年代開始，大力開拓海外市場，努力拓展版權的銷售。相對而言，台灣的人口及閱讀風氣，一直支持著一個不大但也不小的出版市場。解嚴加上與國際社會接軌之後，台灣引入大量的翻譯書籍。早期，有人說台灣這是「拿來主義」，我不認為如此。因為這裡面有一個台灣需要「補課」的因素，需要大量填補過去戒嚴時期所沒能出版的作品。這種「補課」，需要一個時間的過程。但是2000年之後，我自己也感覺到台灣的「拿來主義」日益明顯了。付一筆預付款（雖然金額越來越高），可以取得熱銷全世界的頂尖作品，跳過自行開發作者與作品所需的漫長研發階段，是一個任何人都難以抗拒的誘惑。因而，台灣的「國際化」過程中，輸入對輸出之比越來越強。

如果需要證明，我會以台灣作家在華文世界引領風騷的程度當指標。1980年代，90年代前半、後半，台灣都持續在推出影響力可及於整個華文世界的重要作家與作品。但是近年來，即使台灣本土仍有新生暢銷作家，但是對整個華文世界的影響力，則難以和之前的作家相比了。

現在既然台灣市場的本身在弱化了，台灣出版人不妨參考當年香港出版人往外開拓的精神。

香港出版界可以給我們的第二個借鏡，在於他們對市場秩序的「自律」。聯合出版集團，一方面固然以足夠的規模成為出版市場秩序的維護者，更難得的是，沒有被自己的規模所引誘而逾矩行事，是「自律」的帶頭示範者。

相對於台灣出版市場在日益頻繁又混亂的折扣促銷下，連台北書展也逐漸失去現場銷售的魅力，香港書展近年來卻日益成為香港人的年度嘉年華盛會，就可以知道一個平素自律的市場的作用。

香港出版界可以給我們的第三個借鏡，在於許多新生小型出版社的熱情與行動。與台灣近年來無從討論社會的價值觀，這方面的出版也相對沉寂正好相反，香港越來越多中生代人、年輕人樂於思考自己社會的價值觀，並且以實際投入出版來實踐自己的想法。

2007年初，我已經在台北書展上看到一些非常年輕的香港人來參展，介紹他們別有風格的編輯及行銷概念，這次去香港，更實地參觀了一家由四位文化人和媒體人胼手胝足成立的「上書局」。

以梁文道為社長的「上書局」出版社，讓我很意外的，是他們在香港出版像《國家的神話──全能還是無能》（Linda Weiss著）這種書，一年也可以銷售到1,500冊。

而那天和他們談話中，印象最深刻的，則是他們談起台灣覺得很可惜的一句話：「過去在不開放的時代，台灣的出版都可以影響全華文世界，今天卻沒有了。」

＜附件六：日本北海道動物園的啟示＞

2007年台北書展舉辦了一場台灣和日本書店業者的討論會。會中，我聽到一家日本書店業者為了說明書店展示與經營所需要的變革，拿了北海道一家動物園來舉例。這家動物園名為「旭山」，沒有像是熊貓這種珍奇的動物，但卻以獨特的動物展示空間的設計，以及各種促銷活動，轟動日本，入場人次竟然超越了東京的上野動物園。他們的成功秘密何在？請看網路上的這一段介紹：

「旭山動物園是位於日本最北端、日夜溫差最大的動物園。由於這樣的自然因素，所以旭山動物園也就比其他動物園更難經營，甚至面臨了幾乎被迫關閉的局面。之後甚至雪上加霜，動物園內的明星—猩仔，生病去世了，最後被檢驗出來是動物界的絕症，一種病毒傳染病，也會傳染給人類。這消息一被披露，動物園的景況就更加蕭條了，最後決定閉園一陣子。但是之後在園長跟工作人員的努力下，他們決定要建造出一個理想中的動物園，是能夠讓遊客感受到大自然生命的溫暖與珍貴的動物園。而這個夢想終於實現了。」

http://nabeko.blogspot.com/2007/04/blog-post_26.html

我沒去過這個動物園，但是光從討論會現場那位人士所放映的幾張照片，以及去旭山動物園官方網站的參觀，都可以感受到他們如何透過空間設計的美感，把並不『珍奇』的動物也能襯托出魅力，吸引全日本的人千里迢迢趕去的原因。

難怪日本書店的人要據以自勵，當作和網路書店競爭時候的一種思考出發點。

旭山動物園的官方網站：

http://www5.city.asahikawa.hokkaido.jp/asahiyamazoo/

延伸閱讀：
蘇拾平開講出版六堂課
馬來西亞華文出版：現況、問題與前景 ◎ 曾翎龍

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